建筑施工企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須建立起與社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)的人力資源管理體制和運行機制。人力資源從業(yè)者從實際工作出發(fā)，基于多年的工作實踐經(jīng)驗，分析得出我國建筑施工企業(yè)人力資源管理存在的五大問題，并提出了相應(yīng)的解決對策。這些來源于實踐的觀點和見解將會為建筑施工企業(yè)人力資源管理的發(fā)展和變革提供寶貴的參考價值。

建筑施工企業(yè)屬于典型的勞動密集型行業(yè)，市場進入的資本壁壘和技術(shù)壁壘極低，企業(yè)之間的競爭非常激烈。誰能擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍，合理控制工程成本，創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的工程產(chǎn)品，樹立良好的企業(yè)品牌形象，凸顯行業(yè)中的水平和地位，誰就能在競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，建筑施工企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底是人力資源的競爭。人力資源之于企業(yè)，猶如血液之于生命，是企業(yè)眾多資源中最重要的資源之一。然而，我國建筑施工企業(yè)在內(nèi)部人力資源管理方面卻普遍存在著諸多的問題。筆者基于自己多年的實踐，現(xiàn)就建筑施工企業(yè)人力資源管理存在的問題及解決對策探討如下：

1.傳統(tǒng)的公司、項目部和作業(yè)班組的管理模式，組織運作成本高，勞動力供求矛盾在建筑施工企業(yè)內(nèi)部，傳統(tǒng)的公司、項目部、作業(yè)班組的直線職能式組織結(jié)構(gòu)造成了職能層級多，組織運作成本高。另外，由于施工任務(wù)的不均衡性，造成了勞動力的供求矛盾。

解決對策：成立勞務(wù)公司，管理層與作業(yè)層分離，減少管理層次，解決勞動力供求矛盾。

(1)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)直線職能式的組織結(jié)構(gòu)為扁平結(jié)構(gòu)，減少管理層次。組織結(jié)構(gòu)理論    強調(diào)減少管理層次，組織之間平等，橫向聯(lián)系密切，人員彈性變動。建筑施工企業(yè)要提高管理效率，就必須將傳統(tǒng)直線職能式的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄浇Y(jié)構(gòu)。作業(yè)層各類技術(shù)工人徹底與主體企業(yè)解除勞動關(guān)系，成立以勞務(wù)分包為主要業(yè)務(wù)，經(jīng)濟上獨立核算，自主分配，自負盈虧的勞務(wù)公司。項目部與勞務(wù)公司簽訂勞務(wù)分包協(xié)議，改變項目部管理層和作業(yè)層之間的行政隸屬關(guān)系為經(jīng)濟契約關(guān)系，減少管理層次。這樣，有利于項目部管理層集中更多的精力和時間優(yōu)化施工組織設(shè)計、加強成本管理、控制安全質(zhì)量、加快工程進度、提高合同履約能力。

(2)實現(xiàn)勞動力彈性供給，解決勞動力供求矛盾。由于施工任務(wù)不均衡，勞動力需求不穩(wěn)定，客觀上要求作業(yè)層應(yīng)有一個靈活多變的空間。成立勞務(wù)公司后管理層與作業(yè)層分離，項目部可以按照工程項目的內(nèi)在規(guī)律和施工需要有序地向勞務(wù)公司引進樁基操作工班組、鋼筋工班組、泥水工班組、架子工班組、粉刷工班組等，實現(xiàn)勞動力彈性供給。兩層分離后，作業(yè)層人員不但能夠在原主體企業(yè)獲得工作機會，還可以參與主體企業(yè)之外單位的工程項目工作，人力資源得到充分有效利用。

2.管理層人員結(jié)構(gòu)不合理，出現(xiàn)不足與過剩并存的現(xiàn)象由于多數(shù)建筑施工企業(yè)對管理層人員結(jié)構(gòu)缺乏有效的統(tǒng)籌考慮，這就帶來了人員結(jié)構(gòu)同企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展不協(xié)調(diào)匹配，這不僅造成人力資源的浪費，而且加大了人力資源管理成本。

解決對策：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，合理規(guī)劃管理層人員結(jié)構(gòu)。

在企業(yè)運行中，不同層次、不同崗位的人員，扮演著不同的角色，建筑施工企業(yè)應(yīng)本著既能滿足企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的需要，又能節(jié)約人力資源成本，提高經(jīng)濟效率的宗旨，合理規(guī)劃管理層人員結(jié)構(gòu)?！案吖苋藛T”是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策者，要爭取優(yōu)質(zhì)；“經(jīng)濟管理人員”是企業(yè)高層和基層之間的橋梁和紐帶，要實現(xiàn)精干；“專業(yè)技術(shù)人員”是企業(yè)政策的實施者，要確保高效。因此，管理層中“高管人員”、“經(jīng)濟管理人員”、“專業(yè)技術(shù)人員”的理想結(jié)構(gòu)比例應(yīng)成金字塔形狀。

3.員工培訓僅滿足于持證上崗需求，沒有貫穿于員工在企業(yè)供職的整個過程隨著知識經(jīng)濟的到來，當今世界日趨科技化、信息化、數(shù)字化，知識更新速度不斷加快，員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。我國多數(shù)建筑施工企業(yè)盲目地強調(diào)向管理要效益，對員工培訓僅限于崗位培訓，滿足于持證上崗需求，滿足于企業(yè)資質(zhì)等級和質(zhì)量管理體系達標驗收的需要，沒有給員工提供多樣的培訓機會，更不用說將培訓貫穿于每個員工在企業(yè)供職的整個過程，導致員工自身素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，員工潛力得不到發(fā)掘，人力資本的存量不足，不具備人力資源的競爭力，影響了企業(yè)對環(huán)境有效適應(yīng)能力，失去可持續(xù)發(fā)展的條件。

解決對策：組織多樣化的員工培訓形式，提高員工的知識與技能。

培訓是加強員工對企業(yè)了解，提高員工素質(zhì)，增強業(yè)務(wù)能力，開發(fā)員工潛在能力，積極儲備人才，增強企業(yè)未來競爭實力的重要手段。建筑施工企業(yè)應(yīng)有計劃、有組織、多層次、多渠道地組織員工培訓。對新招收的大中專畢業(yè)生進行崗前培訓，使其了解企業(yè)發(fā)展歷程、管理理念、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化等，幫助新員工盡快融入新環(huán)境；對在崗的專業(yè)技術(shù)人員舉辦技術(shù)、質(zhì)量、安全、經(jīng)營、財務(wù)等專業(yè)培訓，平均每人每年都要有一次專業(yè)培訓機會，切實保證廣大專業(yè)技術(shù)人員不斷更新知識，提高綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平；對因工程任務(wù)不飽滿而暫時從項目部退下來的工程技術(shù)人員進行待崗培訓，由公司各職能部門業(yè)務(wù)負責人進行授課，以互動形式，將工程施工期間存在的問題進行深入探討，推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料、新產(chǎn)品，達到節(jié)約工程成本、提高施工質(zhì)量、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級目的；對連續(xù)三次考核不合格的員工進行轉(zhuǎn)崗培訓，使其達到新崗位所要求的知識和技能，轉(zhuǎn)崗培訓考核不合格者不能上崗；上崗證書培訓采取“送出去”的方法，規(guī)定公司機關(guān)管理人員必須持有大專以上學歷文憑，工程項目管理人員必須持證上崗，并積極鼓勵企業(yè)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員參加社會注冊類或職稱類考試，取得職稱、資格的管理和技術(shù)人員給予發(fā)放津貼，促進員工學業(yè)務(wù)、學技術(shù)、拿證書的積極性，形成一種良好的學習風氣。通過以上各種形式的培訓，充實員工的知識，提高員工的能力，使員工不但具備當前工作所需的知識和技能，還為企業(yè)參與知識經(jīng)濟時代競爭創(chuàng)造條件。

4.績效考核目的不明確，考核誤入歧途在這一方面主要存在著績效考核目的定位偏差，業(yè)績指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標不相一致，缺少績效溝通與反饋等問題。

解決對策：明確績效考核的目的，促使企業(yè)整體績效循環(huán)提升。

(1)準確定位績效考核的目的。把員工薪酬、培訓和晉升與績效考核結(jié)合起來只是保證績效考核能起作用的重要手段，而不是績效考核的目的。提高員工的素質(zhì)和能力，幫助員工改進工作績效，進而達到提升企業(yè)整體績效，才是績效考核的真正目的。因此，對于員工的績效考核應(yīng)該把關(guān)注考核結(jié)果的重心轉(zhuǎn)移到關(guān)注績效的形成過程，作為績效考核主體的上級主管應(yīng)隨時觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。只有上級主管切實地關(guān)注績效的持續(xù)改進，才能保證企業(yè)績效的循環(huán)提升。

(2)業(yè)績指標應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致?？冃Э己说淖罱K目的是提升企業(yè)整體績效，這就決定了績效考核應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，業(yè)績指標應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致。在業(yè)績指標的擬定過程中，應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐層分解到部門，再由部門分解到各個職位，使企業(yè)中每個職位被賦予戰(zhàn)略性崗位職責。例如，工程部主要業(yè)績指標是對各項目部質(zhì)量、安全、文明施工、進度、效益等方面進行監(jiān)督、指導和協(xié)調(diào)，對工程跟蹤移交、回訪和客戶滿意度調(diào)查。工程部每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，這就要求工程部主管針對部門不同崗位的員工建立個性化的業(yè)績指標，承擔企業(yè)戰(zhàn)略目標相關(guān)部分的責任，將員工的行為引向企業(yè)戰(zhàn)略目標方向。只有當員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致時，企業(yè)的整體業(yè)績才可能提高，體現(xiàn)出績效考核的價值。

(3)健全績效溝通和反饋機制?？冃Э己酥笜说闹贫?，需要與員工進行溝通討論，使員工能夠接受并達成共識；績效改進過程應(yīng)該隨時進行，上級主管一旦發(fā)現(xiàn)員工績效出現(xiàn)問題，就應(yīng)該及時與員工溝通討論，追溯問題存在的根源，不斷進行階段性的績效改進，讓員工個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高；考核結(jié)果要及時反饋，這樣，被考核者可以清楚地看到自身在工作中存在的問題，了解自己的長處和不足，并在未來的工作中揚長避短，使績效循環(huán)提升。

5.對員工的本質(zhì)和需求認識有失偏頗，激勵機制不能發(fā)揮應(yīng)有作用由于缺乏同行業(yè)的薪酬調(diào)查以及與員工的業(yè)績聯(lián)系不足，因此制定出的薪酬分配制度不具有市場競爭力或者不合理，這會使得員工的積極性受到嚴重挫傷。另外，企業(yè)對員工自我實現(xiàn)需求的關(guān)注還不夠。

解決對策：建立高效的、 多方位的激勵機制，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和責任感。

(1)物質(zhì)激勵。薪酬對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價值感。建筑施工企業(yè)應(yīng)按照本行業(yè)的特點，制定出對員工有激勵性的薪酬。一是通過對同行業(yè)、不同類型企業(yè)的同崗位薪酬水平進行充分的調(diào)查分析，并結(jié)合本企業(yè)實際情況，提供具有市場競爭力的薪酬。二是合理拉開薪酬差距，要既能體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的分配原則，又能體現(xiàn)崗位職責權(quán)限高低、承擔風險和責任大小的原則。三是關(guān)注生產(chǎn)一線和任務(wù)重、環(huán)境差的工作崗位，薪酬政策向這些崗位傾斜，使員工愿意到苦、臟、累的崗位工作。四是將績效考核與薪酬掛鉤，做到獎懲分明。

(2)精神激勵。物質(zhì)激勵雖然是一種十分有效的激勵手段，但隨著社會的發(fā)展，員工對自我價值實現(xiàn)的標準也有所改變，特別是一些骨干工程技術(shù)人員，僅靠物質(zhì)激勵手段已經(jīng)難以滿足他們的需要，他們更注重社會、集體的認同感以及精神上的滿足，因此建筑施工企業(yè)應(yīng)注意從其他方面對員工進行激勵。具體可采取參與激勵、認同激勵和關(guān)心激勵等方式。讓有作為的青年人才去領(lǐng)導一個項目、一個部門、一個團隊，提升他們的成就感，使他們對未來充滿信心和希望。對取得一級注冊建造師資格的工程技術(shù)人員要盡量把他們安排到大型工程和重點工程上去，逐步給他們壓擔子、交重任，大膽讓他們獨擋一面，給他們鍛煉和施展才華的舞臺和機會。通過開座談會、個別談心等形式，了解他們的思想動態(tài)，做到在工作上、學習上和生活上關(guān)心他們，盡力為他們辦實事、做好事，幫助他們排憂解難，使他們感受到企業(yè)這一大家庭的溫暖，從而增強事業(yè)心和責任感。

毋庸置疑，人力資源是建筑施工企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源之一，是否有一個科學合理的人力資源管理機制，對建筑施工企業(yè)的發(fā)展乃至成敗存亡產(chǎn)生著重要的甚至決定性的影響。人力資源管理機制沒有理想狀態(tài)，只有適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和市場需求的最佳狀態(tài)。建筑施工企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)不斷地研究企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，通過反復修正誤區(qū)，持續(xù)改進措施，來提高人力資源管理水平，從而保證人力資源管理的實時性、有效性。

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